Manager une équipe en période de tension : tenir le cap sans épuiser ses équipes

Réorganisation, charge de travail excessive, incertitude économique, conflit interne : les périodes de tension ne sont plus l’exception mais une composante récurrente de la vie des équipes. Dans ces moments, le rôle du manager de proximité devient décisif — à condition qu’il soit lui-même outillé pour l’assumer, plutôt que livré seul face à des signaux qu’il ne sait pas toujours lire.

Pourquoi les périodes de tension fragilisent le collectif

Les risques psychosociaux — stress, épuisement professionnel, conflits, dégradation des rapports sociaux — trouvent leurs causes dans un faisceau de facteurs bien identifiés : une charge de travail excessive, une trop faible autonomie, des rapports sociaux dégradés, des conflits de valeurs, une insécurité de la situation de travail, ou encore des changements organisationnels mal accompagnés (réorganisation, restructuration, nouveaux outils). Le télétravail mal régulé peut également renforcer l’isolement et fragiliser les repères collectifs.

La prévention de ces risques n’est pas seulement une bonne pratique managériale : c’est une obligation légale de l’employeur, qui doit prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des salariés. Le manager de proximité, en tant que relais quotidien de cette obligation, se trouve en première ligne, qu’il en ait conscience ou non.

Le manager de proximité, en première ligne

Le manager de proximité occupe une position singulière : il est à la fois un préventeur et détecteur des risques psychosociaux dans son équipe, une ressource dans l’accompagnement des situations difficiles, mais aussi — potentiellement — un salarié lui-même exposé à ces mêmes risques, voire un facteur de tension supplémentaire s’il n’est pas correctement soutenu et outillé par sa direction.

Les bonnes pratiques pour manager en période de tension

Reconnaître et nommer la tension plutôt que la nier

Faire comme si tout allait bien quand l’équipe sent que ce n’est pas le cas affaiblit la crédibilité du manager. Nommer la difficulté avec des mots factuels, sans dramatiser ni minimiser, ouvre la voie à un échange plus sain que le déni.

Maintenir une communication régulière et transparente

En période d’incertitude, le silence managérial est vite interprété comme une mauvaise nouvelle cachée. Des points d’équipe réguliers, même courts, et une explicite sur ce qui est su, ce qui ne l’est pas encore et ce qui va changer, limitent les rumeurs et l’anxiété collective.

Repérer les signaux faibles

Absentéisme inhabituel, connexions tardives répétées, désengagement silencieux d’un collaborateur habituellement actif, tension récurrente entre deux personnes : ces signaux, pris isolément, semblent anodins, mais leur accumulation ou leur répétition doit alerter avant qu’une situation ne se dégrade.

Réguler la charge de travail et les priorités

En période de tension, la tentation est grande de demander davantage à une équipe déjà sous pression. Clarifier les priorités, arbitrer explicitement ce qui peut attendre, et refuser d’empiler les urgences sans discernement, est une des responsabilités les plus concrètes du manager.

Savoir orienter vers les bons relais

Le manager n’a pas à tout résoudre seul : RH, service de santé au travail, CSE et, le cas échéant, dispositifs d’écoute internes sont des relais légitimes. Connaître ces relais à l’avance, avant d’en avoir besoin dans l’urgence, fait gagner un temps précieux.

Ce que dit le cadre légal

L’employeur est tenu, au titre de l’article L4121-1 du Code du travail, de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Cette obligation se traduit concrètement par la mise à jour du document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP), qui doit intégrer les risques psychosociaux, et par la consultation du CSE sur les questions de santé, sécurité et conditions de travail. Le manager n’est pas seul responsable de cette obligation, mais il en est un acteur de terrain incontournable.

Les erreurs à éviter

• Minimiser une difficulté exprimée par un collaborateur ou la traiter comme un problème purement individuel.
• Compenser une période difficile en demandant encore plus à une équipe déjà sous tension.
• Communiquer uniquement de manière descendante, sans espace pour les questions ou le retour d’expérience.
• Laisser un conflit interpersonnel s’envenimer en attendant qu’il se résolve « tout seul ».
• Oublier de prendre soin de sa propre charge, en tant que manager lui-même exposé.

Cet article a une vocation informative et pédagogique. Il ne constitue pas un conseil juridique ni un avis médical, et ne remplace pas l’analyse d’un professionnel du droit ou de la santé au travail sur une situation individuelle.